«No una alternativa, sino una forma de sobrevivir» Hoy en día, por la competitividad del mercado que las empresas molineras deben enfrentar, debemos enfatizar el concepto de que la esencia de estas organizaciones es su Recurso Humano. En una economía global, el producto y la calidad del servicio son simplemente el filo en este mercado competitivo – la diferencia es lo que hará la diferencia. La mayoría de los métodos de ‘Calidad’ se centran en las herramientas técnicas y lo que se busca ahora es el cambio de sistemas, de la creencia y la revolución cultural requerida para el movimiento de la calidad. El término ‘calidad ‘ es tan dinámico que dificulta el planteamiento de definiciones claras y concretas sobre su significado. Pero es posible determinar la influencia que ejerce sobre ella, el entorno en el que se desenvuelve cada persona y la manera como trabaja día a día.
Ahora el mundo empieza a darse cuenta que la calidad la hacen los seres humanos y no las máquinas. En algunos países son conscientes de la importancia de crear las condiciones para lograr aumentos de calidad, productividad y mejoras impresionantes en el ambiente laboral. Se dieron cuenta de que había que «re-humanizar» a las corporaciones.
La palabra ‘calidad’ se deriva de cualidad que significa cada una de las circunstancias o caracteres que hacen de una persona o cosa superior y excelente. Distinguen a las personas o cosas. En el actuar del individuo dentro de la empresa interactúan tres elementos clave (Figura 1), que de acuerdo al grado de balance en que se desarrollen, conducen al éxito o fracaso de la persona y con ello al de las empresas.
• La habilidad de hacer, crear, innovar y comunicar.
• El conocimiento que potencializa y desarrolla las habilidades.
• La actitud que permite o no llevar a la realidad el producto o servicio que es posible generar con el conocimiento y las habilidades existentes.
El trabajo de un individuo en una empresa, no solo requiere del balance de sus elementos claves mencionados para ser productivo, sino para verter una misión interior (servir) que le produce beneficios cualitativos, los cuales afectan directamente su calidad de vida. Se debe resaltar la responsabilidad que tiene la empresa para atender y procurar este tipo de satisfactores cualitativas como son: el placer de servir, el sentido de logro y la satisfacción del deber cumplido, sin ellos el individuo difícilmente puede sentirse a gusto en su trabajo y, por lo tanto, esperar que sea productivo y que se desarrolle.
Las normas de calidad total aportan grandes beneficios pero no siempre se cumple el objetivo, no por causa de la misma norma.
El efecto negativo puede tener origen en: que no todas las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad, la motivación hacia la certificación es más un certificado necesario que otorga ventajas competitivas, alejándolos del propósito inicial de la misma norma, por lo que el interés está centrado más que en el mejoramiento, en la certificación y lo que ello significa. La otra razón es que se inicia el proceso de implementación sin antes hacer un debido proceso de sensibilización que la facilite, pues todas las empresas no están en las condiciones ideales para iniciar un proceso de certificación.
Por las estas razones podemos encontrar varios casos en que la norma de calidad dejó de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad y se vuelve un serio problema que afecta el ambiente organizacional, y que repercute negativamente en la misma satisfacción a cliente. El problema no es la norma en si, es el grado de conciencia del empresario, la seriedad con que se tome, la comprensión de la misma y la capacidad de flexibilización o de adaptación de la empresa.
Implementar un sistema hacia la calidad, como por ejemplo la ISO 9000, HACCP, requiere más que educación en la norma, hacer un proceso de sensibilización que involucre a todos los actores de la empresa, entendiendo la sensibilización como un proceso de facilitación y de concientización hacia el cambio. Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso de calidad, se intervenga la cultura de la empresa y el mismo clima.
“Si no se atiende previamente la cultura organizacional y si no se crean las condiciones favorables del clima laboral, el efecto del sistema de calidad será visto como otra de las tantas tendencias o teorías administrativas que han hecho parte de la proliferación de los tantos enfoques organizacionales que pasan de moda”.
El proceso de la globalización económica exige cambios radicales en la estructura y la estrategia de las empresas, en la forma de hacer las cosas con el fin de presentar al mercado además de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente que logre satisfacer las expectativas y exigencias, mayor satisfacción al menor precio.
Los requerimientos del mercado son más rígidos y exactos, se hace necesario replantear los procesos, la forma, la estructura y todo lo que interviene en la organización en su proceso productivo o de servicio.
La transformación de la empresa tradicional que carece de procesos eficientes y rigurosos que cuiden la calidad, el costo y que finalmente alcancen un nivel de excelencia hacia el cliente, es una necesidad. La productividad y la competitividad se convirtieron en la meta.
La adaptación permite a las empresas mantenerse en los mercados que son más competitivos y posibilita su crecimiento, el que se logra solo en la medida que alcancen un sistema interno orientado a la calidad total, a la excelencia empresarial.
El tema de la calidad total adquiere cada vez más importancia, la noción de «calidad» es un tema central para todo tipo de empresa. Uno de los hechos más evidentes ha sido el incremento de más empresas que se han certificado. Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implementación de las Normas de Calidad Total pero, en el área de la molinería latinoamericana, creemos que se debe enfatizar la educación de los miembros de la empresa como la razón básica y fundamental que debe considerarse.
Nuestro actual desafío entonces, es el cambio cultural en todos los niveles, no como un hecho puntual sino como un estilo permanente a cultivar.
¿Las empresas familiares son más hábiles o más torpes para adaptarse a este cambio cultural? Todo líder de una empresa familiar sabe que adicionalmente al desafío que enfrentan todas las empresas en este nuevo escenario, las empresas familiares tienen que hacerse cargo de tensiones internas constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o destruirla. Estudios realizados internacionalmente muestran que sólo el 50% de las empresas familiares sobrevive al cambio de mando de una generación a la siguiente. Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para desarrollar competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno de los elementos que fortalecen y potencian la competitividad de la empresa. Cultivar la flexibilidad para reinventarnos permanentemente, cambiar nuestra oferta, estructura e identidad, anticipándonos a los requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y compromiso entre quienes lideran una empresa, y éste puede ser precisamente una de las fortalezas que la estructura familiar puede aportar. Sin embargo, para que ello ocurra necesitamos construir en la empresa y entre sus integrantes, un nuevo tipo de confianza, basada no sólo en la lealtad mutua, sino en la apropiación de cada uno de los integrantes respecto del rol que juega en la empresa y de las promesas que ese rol involucra. Confianza basada en la lealtad. Históricamente, las empresas familiares han estado basadas en una manera de entender la confianza centrada en la lealtad entre sus integrantes. En muchos casos asignamos a esta manera de vivir la confianza, un peso predominante que le quita importancia a las deficiencias que puedan haber en las habilidades y competencias técnicas. Es decir, confiamos en alguien que nos es leal y hacemos la vista gorda de sus incumplimientos e incompetencias. Esto implica un perjuicio al rendimiento de la empresa en el mercado, pero nos parece un precio que hay que pagar.
Para ser «Estructuralmente competitivos» y cuidar nuestros estándares, un equipo directivo debe tener la capacidad de:
1. Tener conversaciones honestas sobre la calidad del trabajo realizado, en las cuales podamos declarar con seriedad – qué tan satisfecho estoy con los resultados.
2. Cultivar las prácticas y definir los roles necesarios que permitan tener estas conversaciones sin temor de dañar o poner en riesgo la relación familiar.
En un mundo en el que los desafíos del mercado son cambiantes, la manera adecuada de moverse hoy puede ser diferente a la de hace un año atrás y lo será sin duda en un año más. Por lo tanto la manera pertinente de hacer empresa, las competencias necesarias para moverse exitosamente en el escenario actual puede no existir hoy al interior de la familia e incluso de la empresa. Precisamente, es en este mundo donde cobra mayor relevancia la constitución de un equipo. Equipo basado en la confianza, que apoye y cuide que todos y cada uno de sus integrantes aprenda, permanentemente, la manera en que en cada nuevo escenario debe jugar su rol. Esto es central en la capacidad de adaptación y a esto le llamamos «aprendizaje solidario». En las empresas familiares, este proceso de aprendizaje implica lidiar con dos formas de mirar el mundo, que constituyen a la vez cegueras básicas:
1. La de la experiencia, que se niega a nuevas maneras de hacer y no ve algunos de los nuevos desafíos del mercado.
2. La de la arrogancia de la juventud, que «cree» que sabe y niega el valor de la experiencia.
Si desde nuestros roles cultivamos una forma de escucharnos teniendo en cuenta estas cegueras, podemos aprender a tener conversaciones de cuidado mutuo, tanto en la invención conjunta del futuro como en la coordinación de acciones cotidianas, haciéndonos cargo de nuestras incompetencias mutuas y sumando nuestras habilidades y competencias. Existen muchas organizaciones que han obtenido la certificación de su sistema según norma ISO 9000 y se preguntan: «¿ya hemos cumplido? ¿Ya somos excelentes?». Es muy humano pensar que la certificación es el final del proceso: se ha hecho un esfuerzo importante, se han redefinido los procesos en mayor o menor medida, se ha desarrollado un plan de formación, se les ha enviado la noticia de la certificación a los clientes y proveedores, la auditoría por tercera parte se ha desarrollado de manera positiva, etc.
Pero la realidad es muy distinta. La obtención del certificado ISO 9000, o de cualquier certificado de calidad es sólo una pequeña parte en el camino hacia la excelencia, aunque es muy habitual que sea el punto de partida para iniciar este largo camino. Citando a la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) «las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés.» Durante los últimos años ha surgido gran cantidad de modelos para Gerenciar de forma eficiente y eficaz; éstos con sus respectivas filosofías tales como Calidad Total, Reingeniería, Rediseño de procesos, apertura comercial y globalización en general pero luego vemos los efectos de estas nuevas filosofías en reducción de salarios, minimización de contrataciones, despidos, reducción de equipo, espacio, presupuestos globales y para capacitación, etc. Sucede que los gerentes partidarios de estas nuevas filosofías dejan de lado o al margen el recurso más preciado de la empresa: «el humano”. Para un gerente puede ser más fácil reducir o eliminar un salario, que verificar por qué se está dando una reducción en los ingresos de la empresa. El camino más fácil no es siempre el correcto, pues el hacer reducir presupuestos, capacitación y salarios entre otros, no es la solución en incluso puede ser perjudicial, porque en un horizonte no muy lejano, veremos florecer estas decisiones en bajas de desempeño, reducción de la calidad en el servicio, altos índices de rotación, desmotivación; características sin lugar a duda de «Gerenciar una empresa para el corto plazo». Hay otra variable de las más importantes, que el gerente olvida en su proceso decisorio para hacer la empresa competitiva: y ésta es «La Calidad de Vida del Colaborador». Ésta se refiere a varias cosas, verbigracia: Qué posición económica posee el colaborador, qué posibilidades le da la empresa a ese colaborador de desarrollarse, qué posición social tiene, qué cultura posee y, sobre todo, comprender que el trabajador pertenece a otra organización no menos importante, la cual tiene en él una fuerte influencia en su manejo conductual y por la cual siente un sólido sentimiento de pertenencia: su familia. El gerente debe ponerse en el calzado de su colaborador y saber qué es lo que piensa éste, cuando por ejemplo se le dice: «Hay que incrementar producción», «Hay que incrementar la jornada de trabajo», «Debemos hacer el trabajo con calidad total», seamos conscientes; el colaborador está dispuesto a trabajar pero; ¿A costa de qué?, ¿acaso no debemos, además de pedir más, dar un poco?
Es por eso que algunos tratadistas han expresado algunas ideas interesantes, por ejemplo: «¿No se nos pasó la mano con la globalización?» «Debe haber globalización, de acuerdo, pero con calidad de vida», y tienen razón; ¿como vamos a pretender que todo se nos dé y nosotros no dar nada? El colaborador podrá estar dispuesto a jornadas de trabajo especiales, mejoramiento de los bienes y servicios, responsabilidades, pero el empresario debe recompensar su esfuerzo con un manejo adecuado de incentivos económicos y no económicos, los cuales son los verdaderos motivantes. La empresa se debe preocupar por ayudar a la realización de los objetivos del colaborador en forma concomitante con los de la empresa, y así éste adquirirá actitudes tales como identificación con la empresa, defenderá y comprenderá los objetivos de ella, tendrá cariño y respeto por ella, mejorará su desempeño, etc. Debemos tomar en cuenta que ya pasaron los tiempos cuando se gerenciaba con órdenes, buscando los culpables de los problemas y atacándolos, donde se diseñaban organigramas verticales y en donde se tenía un colaborador «sin pensar».
Con el propósito de que nuestra empresa sea cada vez más eficiente y eficaz, debemos adoptar nuevos valores, buscar soluciones y no culpables, atacar las acciones y no las personas, Gerenciar inculcando el liderazgo participativo y no la obediencia, elaborar organigramas más horizontales y menos complejos, escuchar al trabajador de los niveles operativos, hacerlo parte del proceso decisorio, ¿quiénes mejor que ellos, conocen las necesidades de la empresa? Pero, sobre todo, el gerente debe concientizarse de que el Recurso Humano es lo más importante de una empresa y qué sólo a través de un mejoramiento de la Comunicación y la Capacitación Continua, podremos llegar a tener un desarrollo pleno de nuestros recursos y así poder enfrentar el cambio exitosamente.
Normalmente -ahora más que nunca- buscamos que los clientes compren nuestros productos o servicios. ¿Cuáles son las herramientas que tenemos para que lo compren? Producto es un conjunto de atributos que forman un ente susceptible de ser identificado. Existen productos tangibles e intangibles. Productos tangibles son todos aquellos que podemos tocar: una computadora, una impresora, un automóvil, un libro; los intangibles son aquellos que no podemos tocar: un curso, una reparación de un equipo, limpieza de la oficina. A estos últimos se llaman servicios. Entre productos puramente tangibles, y puramente intangibles hay una gran gama de intermedios, es decir que tiene una parte tangible y una intangible, como las soluciones en redes y restaurantes. Las últimas tendencias de mercadotecnia puntualizan que hay que definir el producto con base en las necesidades que satisface, más que en sus características. Por ejemplo, nadie necesita una computadora en sí, lo que requerimos es pagar la nómina, para esto necesitamos hacer miles de cálculos y rápido, ahí es donde usamos una de las características de la computadora: la velocidad de procesamiento de datos. Una de las formas en la que puede ganar en producto, es teniendo productos de calidad, que soluciones una gama de necesidades más que una sola. Puede tener el producto de manera integral: no es lo mismo vender computadoras y programas para dentistas que vender soluciones para dentistas.
• En el primer caso, está vendiendo dos productos diferentes.
• En el segundo caso está vendiendo un sólo producto.
Probablemente este último esté compuesto por los dos primeros, pero tiene algo más: la experiencia que le ha dado el vender, conocer e instalar sistemas de este tipo. Para un distribuidor de computadoras, en la solución que ofrece, el precio de venta será definitivamente mayor que la suma de la computadora y el programa, ahí podrá cargar realmente los servicios que usted otorga. En este caso que analizamos, su producto es la solución que le da al dentista. No vende computadoras con programas, ¡eso lo venden todos! Usted vende soluciones para dentistas. Esto es diferenciación, y la debe de buscar en cada una de las p´s de mercadotecnia.
Plaza (distribución) se refiere a la forma en la cual mi producto llegará de mi empresa a las manos del consumidor. Estas formas se les conocen como canales de distribución. Existen muchos tipos de canales de distribución: directo, distribuidores de valor agregado, mayorista – distribuidor y tiendas de retail entre otros.
Precio, precio y precio. Pareciera como si lo único que les interesara a los clientes sea el precio. Recuerde que este es sólo un componente de la mezcla de mercadotecnia. Hay tres más que puede explotar para su beneficio.
Cuál es el requisito de un negocio: hacer dinero; no lo perdamos de vista.
Podemos buscar diferentes objetivos como tener mayor participación de mercado, facturar más, ser distribuidor autorizado de x o y marca, sin embargo la naturaleza de los negocios es hacer dinero, no es su objetivo, es su razón de ser.
¿Cómo puede usar las otras pos en su beneficio? Analicemos cada una de ellas.
El precio puede bajarlo para tener una mejor posición que su competidor, pero eso ya lo hemos probado y no ha dado buenos resultados ¿o si? La competencia por precio es la forma más desgastante y tensionante de competir. Se da en mercados de competencia perfecta, en los cuales hay muchos competidores y poca o nula diferenciación entre los productos. Entre las características de este tipo de mercado se encuentran: muchos competidores; productos iguales; utilidades cercanas a cero e imposibilidad de los participantes de variar las condiciones de precio y cantidad vendida. Lo anterior es teoría económica básica; ¿Cual es la solución para nuestro mercado? La solución está en cambiar de mercado, buscar uno dónde haya algún tipo de diferenciación, con lo que podremos tener una mejor utilidad. La distribución directa es del fabricante al consumidor como Dell Computer. Distribuidores de valor agregado como Canon con el concepto de Canon Apoyo al Punto de venta (CAP) y Epson con sus Epson Color Team (ECT), las agencias de automóviles Ford o Nissan son otro ejemplo.
Nosotros podemos tener para vender: sub-distribuidores, vendedores, una tienda, comisionistas, tele-marketing, internet; para entregar: un carro, una camioneta, al mismo mayorista, etc. El medio de entrega y la forma de venta conformarían nuestros canales de distribución. ¿De qué forma podemos innovar nuestro método de distribución para lograr una diferenciación? Comentemos el trillado ejemplo de las pizzas: se entregaban en la tienda, para consumirse ahí o para llevar. Algún competidor decidió que sería bueno entregarlas a domicilio, el final todos lo sabemos.
Promoción es todo aquello que la empresa tenga qué hacer para que el consumidor quiera consumir el producto y el cliente quiera comprarlo. Este punto considera: la información, la persuasión, recordación y el convencimiento de las cualidades de nuestro producto. Publicidad es la parte más conocida de la promoción, sin embargo la promoción también incluye las ventas, ofertas, relaciones públicas, publicity (las publicaciones de empresas que hablan acerca de ellas, pero a la empresa no le cuesta, no confundir con los publirreportajes, que son pagados por las empresas entrevistadas). La mejor promoción es por recomendación. Un cliente satisfecho lo recomendará con tres más, pero un cliente insatisfecho se lo contará al menos a nueve conocidos.
Finalmente podemos tener un cúmulo de herramientas para hacer mercadotecnia de nuestros productos, el límite es su imaginación y creatividad. Recuerde que el objetivo de la mercadotecnia es satisfacer las necesidades de algún segmento de mercado (conjunto de clientes).
Sun Tsu, autor del libro «El Arte De La Guerra», incluye dentro de la formulación de la estrategia varios conceptos:
La selección del campo de batalla
La concentración de fuerzas
El ataque
Los planes de contingencia
La selección del terreno o campo de batalla es muy importante para el autor. Es bien conocido su dicho: «Conócete a ti mismo y conoce a tu enemigo. En cien batallas, no estarás en peligro. Conoce el terreno y conoce el clima. Tu victoria será total.» Como ya hemos dicho, al terreno hay que entenderlo como el mercado y al clima, como el entorno. Aquí hay que considerar las áreas donde tanto el contrincante como nuestras propias fuerzas tienen ventajas distintivas, las áreas ignoradas por el contrincante y los trece tipos de campo de batalla. Vamos a analizarlos por separado. Es muy raro un mercado donde nosotros o nuestros contrincantes tengamos una situación de dominio uniforme. Aún las mejores empresas tienen partes de sus mercados mejor atendidas que otras y áreas donde están en desventaja. Obviamente, los huecos que dejo en la atención al mercado, son oportunidades para mi competidor, son flancos que están mal protegidos y, si mi competidor es inteligente, buscará atacarme ahí. Las áreas que el enemigo descuida, son también muy importantes. Dice Sun Tsu:
«Si quieres estar seguro de ganar, ataca un lugar que tu enemigo no defienda».
Entre los conceptos básicos que menciona Sun Tsu quiero enfatizar el de el terreno Mortal, que es un mercado donde la vida de la empresa está en peligro.
Situación equiparable al de la empresa molinera latinoamericana.
Ciertamente Sun Tsu, como otros autores orientales, tiende a crear cosas como» las siete herramientas», «los catorce pasos», etc. Lo importante es el criterio que esta clasificación nos ayuda a formar. Con demasiada frecuencia, tendemos a entrar a los mercados sin conocerlos, o solamente atendiendo a sus dimensiones (tamaño, crecimiento, concentración de la competencia), pero sin detenernos a analizar sus características estratégicas. La lección más valiosa de esta clasificación es la de ligar las características del mercado a las estrategias que conviene seguir en cada uno. Las características que usa Sun Tsu y sus comentaristas para clasificarlos, son también interesantes; se salen de lo que normalmente observamos en los mercados.
Otros conceptos importantes en la formulación de la estrategia son:
La Concentración de Fuerzas, se logra mediante el desarrollo de una superioridad relativa, es decir, una superioridad en el punto donde va a ocurrir el enfrentamiento, independientemente de que la empresa atacada pueda ser superior en otros campos. Esta concentración de fuerzas se refuerza conservando en secreto el plan de batalla y engañando al contrincante respecto a nuestras verdaderas intenciones, es decir, haciendo fintas, avances ocultos, retiradas fingidas, etc.
En cuanto al Ataque, Sun Tsu dice que el estratega debe analizar si hay verdaderamente necesidad de hacerlo, si se puede ganar el enfrentamiento rentablemente, ser muy estricto en cuanto a crear una ventaja en los números y la posibilidad de otras ventajas diferentes de la numérica.
Finalmente, en la formulación de la estrategia, es importante el crear un Plan de Contingencia. En este punto, Sun Tsu desarrolla el tema de la fuerza directa y la indirecta, fuerzas que interactúen y se apoyan mutuamente a lo largo de la batalla.
“La artesanía pertenece a un mundo anterior a la separación entre lo útil y lo hermoso” Octavio Paz.
La calidad total es una forma de pensar, actuar y trabajar orientada a la productividad y a la calidad no solo representa la eliminación de los defectos en nuestros productos o servicios hasta lograr la meta de «cero errores», sino ofrecer algo más valioso a quien lo demanda. Calidad total da como resultado un ambiente laboral distinto en donde las capacidades del individuo son alentadas y desarrolladas. Donde todos los miembros de la empresa mantienen inquebrantable la convicción de ofrecer productos y servicios de calidad.
Para lograr la CALIDAD TOTAL necesitamos lograr EL CAMBIO y para esto se hace necesario alcanzar tres objetivos fundamentales:
1. Que se tenga un CONVENCIMIENTO REAL expresado en acciones positivas.
Este elemento es la parte principal, ya que si estamos convencidos de mejorar lo que hacemos, nos conducirá inevitablemente al progreso, a la productividad y hacia una empresa de calidad.
Este convencimiento no puede venir, ni imponerse desde afuera de nosotros, tiene que generarse a partir de nosotros mismos para:
2. Que se tenga un COMPROMISO INQUEBRANTABLE que implique necesariamente una decisión de cambiar hacia algo nuevo y mejor por el bien de nuestra empresa, de nuestras familias, de nuestro país, y de nosotros mismo.
3. Debe existir una CONSTANCIA Y DEDICACIÓN PERMANENTE, para poder cambiar y mejorar. Se requiere de una buena actitud, de una disposición positiva hacia nuestra empresa, hacia nosotros mismos.
La actitud es un componente elemental. Las actitudes se definen como conductas, formas de comportamiento, disposición de ánimo manifestada externamente. Es el reflejo de una apreciación del mundo a nuestro alrededor.
Muchas veces han sido las malas actitudes la que provocan conflictos intra organizacionales generando un ambiente de trabajo tenso y de confrontación, aparece el fantasma de la improductividad y mala calidad, existe ineficiencia y falta de interés, etc.
Es necesario ¡cambiar de actitud!
En este cambio de actitud debemos aplicar 10 conceptos que son fundamentales para lograr el éxito en el mercado globalizado y competitivo actual.
1. Satisfacción de los clientes.
La Calidad coloca al cliente como la persona más importante de la organización. Cada cliente es diferente.
2. Calidad Garantizada.
La base para garantizar la calidad está en la planificación, sistematización, normalización y formalización de los documentos de los procesos de trabajo. Las Normas de calidad total, son un excelente marco de referencia, para el desafío e implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
3. Gestión de los procesos.
Un proceso es una secuencia de actividades que comporta la realización de un servicio a un cliente. Cualquier proceso comporta los siguientes elementos: Una entrada, o solicitud del servicio. Un conjunto de personas y recursos para la realización del proceso y una salida o entrega final del servicio destinado personalizadamente a un usuario final. Forma de trabajo en cadena para proporcionar la satisfacción plena del destinatario.
4. No aceptar los errores.
El concepto de cero defectos, debe ser el modelo o patrón a seguir. Se trata de buscar la perfección en la ejecución del trabajo de cada uno. Este aspecto de la Gestión de Calidad pretende identificar las causas de los errores o reclamaciones, para planificar acciones preventivas y/o correctoras. El coste de prevenir es siempre inferior al de corregir.
5. Mejora continua.
Las necesidades de nuestros usuarios finales cambian de manera permanente; ello es así, entre otras razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el incremento de la competencia. No hay lugar para la comodidad y el continuismo.
6. Desarrollo de recursos humanos.
Las personas son el recurso más importante de la empresa. Estas buscan en ella además de una remuneración adecuada, oportunidad para demostrar sus actitudes, participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos. En definitiva, una realización personal. Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo. Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación exactamente opuesta al espíritu de la Calidad.
7. Gestión participativa.
Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información necesaria en el momento oportuno. La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad. Se debe estimular la generación de nuevas ideas a la vez que aprovechar la creatividad para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas.
8. Constancia en los objetivos.
Para que estos nuevos principios sean asumidos por todo el personal, se necesita un proceso lento y gradual en el cual la repetición de éstos, reforzarán y estimularán su práctica hasta que el cambio deseado sea irreversible. Es evidente que para ello se requiere constancia. La efectividad de cualquier proyecto dentro de la empresa, viene siempre determinada por las actitudes de sus directivos.
9. Delegación.
El mejor control del personal en la ejecución de calidad de su trabajo, es el que resulta atribuir la responsabilidad a cada uno. Delegar es necesario. Delegar significa situar el poder de decisión lo más cercano posible a la acción.
10. Información y Comunicación.
Para la implantación de la Calidad Total es necesaria la transparencia en el flujo de la información dentro de la empresa. Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de la empresa. Una amplia participación en la definición de los objetivos, es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos, con la ejecución del trabajo.
CONCLUSIONES.
La competitividad no es solo un concepto rígido que define el grado en que una empresa se desempeña con respecto a sus competidores; este concepto reúne una serie de factores clave para alcanzar posiciones de competencia en el mercado.
La productividad y el recurso humano son considerados en la actualidad los factores claves que definen la competitividad de las empresas en un mercado globalizado en busca de la excelencia empresarial.
Tanto la Capacitación como el Desarrollo de los Recursos Humanos son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organización.
Desarrollar actitudes así como destrezas (aptitudes) y el crecimiento personal profesional, en los empleados y ejecutivos permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.
El más importante recurso con que cuenta una empresa es el Recurso Humano.
La capacitación es por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales.
La utilización efectiva de los Recursos Humanos en el momento actual y en el futuro dentro de la organización, depende de la correcta aplicación de diferentes fases de capacitación, tales como:
Detectar Necesidades de Capacitación, Identificar los Recursos para la Capacitación, Diseño del Plan de Capacitación, Ejecución del Programa de Capacitación y la Evaluación, control y seguimiento.
Esta labor también permite establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles.
La meta es proporcionarle satisfacción al cliente a la vez que se minimiza el costo total.
Esta es la esencia del concepto “Calidad Total”. Así mediante un programa de mejoramiento continuo la empresa proporciona “productos de calidad perfecta, en las cantidades exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al costo total de entrega más bajo”.
La práctica de un sistema de calidad total no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder participar en el juego del mercado.
En un mundo donde cada día hay menos espacio para el error, el sistema de administración por calidad total tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como así también capacitarnos y dotándonos de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos.
Fava & Saturno Consultores
